Posted by: nsrupidara | August 10, 2008

Strategic HRM-1

Di bawah ini adalah tanggapan saya atas serangkaian postings di milis HRM Club seputar peran HRM dalam perubahan lingkungan bisnis dan perubahan internal perusahaan dalam meresponnya (lihat Strategic HRM – Background). Ada yang mengkhawatirkan terpinggirkannya peran HRM. Namun, apakah benar demikian?

==

Halo pak Eka..

Terima kasih atas responnya.. sebelum saya jawab saya perlu posisikan diri saya agar dipahami terlebih dahulu.. Saya adalah akademisi dan dalam posisi itu saya cenderung berperan sebagai pengajar dan peneliti.. belum pernah menjadi konsultan.. karena itu, bagi saya, yang ada pada saya adalah gagasan yang logis, daripada contoh-contoh pengalaman yang pernah saya alami sendiri.. Justru, rekan2 yang bermain di lapangan yang bisa memberi feedback kasus-kasus yang mendukung atau menantang logika teoritis walaupun logika teoritis itupun berbukti empiris yang cukup… Namun, karena dipotret di tempat lain  ya transferability- nya masih perlu kita test.

Namun, saya akan mencoba menjawab dari sudut pengetahuan yang saya miliki, baik dari hasil bacaan maupun dari sedikit pengalaman sendiri dan hasil dengar-dengar langsung dari lapangan..

Untuk jawab pertanyaan pak Eka, saya kira saya mulai dari posisi argumentasi utama bahwa manusia adalah sumber daya saing yang sustainable bagi organisasi.. Ada beberapa alasan teoretik yang bisa diajukan untuk klaim ini dan di antaranya adalah kriteria yang dipakai oleh Jay Barney yang lazim dikenal dengan kriteria VRIN (valuable (mampu menambah nilai), Rare (kualitas kemampuan yang tinggi/spesifik itu jarang), Imperfectly immitable (kemampuan manusia bisa ditiru tetapi tidak sempurna), dan Non-substitutable (kemampuan manusia sekalipun bisa diganti teknologi pada level tertentu tetapi tidak tuntas tergantikan) .. catatan: di salah satu publikasinya Barney menggunakan VRIO, O untuk organisational support.

Satu contoh nyata adalah memiliki Albert Einstein yang mampu membangun teori relativitas sampai bertahan 1 abad itu ya alangkah sangat langkanya, luar biasa kontribusinya, hampir tidak ada manusia atau robot atau kecerdasan buatan yang sama seperti beliau. Tentu ada orang pintar lain dan ada kontribusi penting lain, tetapi tidak ada dua Einstein di muka bumi. Demikian juga kita bicara orang dengan keahlian khas tertentu, bekerja pada ruang lingkup tugas tertentu, dengan teknologi yang juga khas, dalam perusahaan dengan budaya yang spesifik, etc.. Ibarat kurva distribusi normal dalam statistika, seperti itulah distribusi ketersediaan kemampuan, sedikit sekali yang super genius dan idiot, yang genius dan sedikit terbelakang lebih banyak tetapi terbatas, yang rata-rata luar biasa banyaknya. Tetapi, keahlian manusia dan bidang pekerjaan mengalamis spesialisasi yang luar biasa kompleks, sehingga membuka ceruk2 baru kemampuan spesifik.

Kembali, SDM berkualitas adalah kunci kita bicara kontribusi peran MSDM.. sebagai sebuah fungsi dalam organisasi, ia mengelola sebuah makhluk yang bernilai dan unik. Bisa menjadi penyumbang nilai luar biasa. Tapi, kalau terganggu ya bisa kacau juga. Karena itu, apapun yang dikerjakan oleh MSDM berkonsentrasi paling tidak pada 2 hal: 1) tersedianya sumber daya manusia yang unggul, dan 2) tersedianya ruang bagi mereka untuk bekerja tanpa hambatan bagi realisasi nilai ekonomis organisasi yang tinggi. Jadi, seluruh fungsi HR bermuara pada dua hal ini. Yang 1) kita misalnya lalu bicara HR planning, staffing, dan juga training. Yang 2), kita bicara appraisal, compensation, labour relations, dll.

Karena itu, kalau bapak tanya saya soal fungsi MSDM mana yang berpengaruh langsung pada strategi perusahaan, misalnya, maka saya balik bertanya, kira-kira menurut bapak yang mana?

Sebelumnya, mari kita lihat soal strategi dulu. Strategi, menurut Barney (2007), adalah teori (yang dibangun/dilaksanak an) sebuah perusahaan untuk mencapai level kinerja yang tinggi di pasar dan industri yang dimasukinya. Strategi ada levelitasnya – korporasi, bisnis, dan fungsional. Strategi bisnis secara generik bisa dirujuk pada sejumlah model (Porter: cost leadership, product differentiation, dan focus; Miles dan Snow: defenders, prospectors, analyzers, reactors). Catatan: ada cukup banyak kritik diajukan berkaitan dengan penyederhanaan strategi ke dalam generic strategies, tetapi itulah yang lazim kita dengar dan pakai.

Lalu, strategi yang mana kira-kira yang dimaksud, untuk berbicara relevansi HR?

Namun, sederhanya, saya kembali kunci utama kita yakni ada pada keberadaan orang yang tepat dan situasi kerja yang menggairahkan untuk kinerja yang tinggi. Itu bisnis-nya HRM.

Karena itu, kalau strategi dipahami sebagai bagaimana perusahaan berteori dan mengimplementasikan teori itu untuk maksud naikkan kinerjanya di pasar.. ya, bodoh2 saja, jawaban saya yang pertama, yang berteori itu siapa? orang, tentu saja itu jawabannya. Orang-lah yang memilih cara yang tepat untuk berkompetisi dan menang. Salah baca situasi dan salah pilih strategi ya bisa out of the game, dalam kompetisi yang tinggi. Jadi, HRM bertugas menjamin perusahaan punya orang yang capable, entah mulai dari pimpinan tertinggi sampai pada kroco paling bawah pengeksekusi strategi (tapi mereka ini juga kadang yang pembuat ‘strategi’ di aras super-rendahan, misalnya bagaimana cara menyapu yang paling cepat tetapi tetap atau bahkan lebih bersih, supaya efisien dan efektif).

Kembali ke diskusi sebelumnya, bahwa HR melintasi batas dept HR, untuk pimpinan puncak kan yang pilih bukan HRD kan? Tetapi fungsi HR yaitu recruitment and selection dilakukan oleh mereka yang berkepentingan, dhi. Dewan Komisaris atau apa lah. Salah satu contoh kasus paling bersejarah dalam kasus pemilihan orang tepat untuk berstrategi tepat adalah dipilihnya Lou Gerstner menjadi CEO IBM di saat IBM sedang melaju menuju kebangkrutan. Suatu pilihan yang sangat jitu (!!!), walau Gerstner sama sekali tidak paham tentang dunia bisnisnya IBM dan sebelumnya tidak mau ‘kotor tangan’ di IBM (silahkan baca buku Saving the Big Blue). Namun, bukan keahlian teknis yang dibutuhkan untuk melakukan turnaround di IBM. IBM butuh tangan dinginnya menangani perusahaan susah. IBM butuh semangatnya mengatasi persoalan dan tantangan. Jadi, keberadaan orang yang tangguh adalah bisnis-nya HR dan orang yang tangguh adalah penyusun dan pengeksekusi strategi yang diperlukan bagi suksesnya perusahaan (silahkan cek di HR Scorecard-nya Becker cs bahwa kemampuan implementasi strategi yang notabene adalah isu HR adalah salah satu alasan kunci investor mencari perusahaan).

Namun, menjelaskan relasi HR dan strategi juga tidak mudah. Hall dan Torrington, jika tidak salah, membuka 4/5 kemungkinan dalah sejarah perkembagan HR. 1) Tidak ada hubungan, 2) deteministik satu arah, 3/4) ada relasi/input HR bagi strategi, dan 5) relasi mutualistik.

Secara umum, ada cukup banyak studi yang mencoba menghubungkan bagaimana strategi bisnis membawa implikasi bagi HR, model hubungan ke-2. Schuler dan Jackson, misalnya, di antaranya mengatakan strategi beda menuntut kualifikasi orang yang berbeda. Ambil contoh, cost leadership strategy menuntut orang yang suka perhatikan detail, betah kerja rutin dan berulang-ulang sehingga bisa belajar bagaimana memerbaiki proses agar lebih efisien. Lain halnya dengan yang differentiation yang butuh orang kreatif yang kadang justru nyentrik, lompat-lompat idenya, gak pusingan dengan yang detail, etc. Jadi, HR harus siap membaca apa konsekuensi strategi pada kualifikasi orang yang dibutuhkan dan Implikasinya pada proses mencari dan mendapatkan orang2 itu dan menyediakan desain kerja yang tepat agar jangan sampai orang kreatif dipaksa kerja menurut prosedur yang kaku atau hal-hal berlawanan lainnya. Bisa berabe ntar..

Namun, ada kalanya HR juga memengaruhi pilihan strategi. Misalnya, karena keterbatasan orang atau kekosongan kompetensi pada wilayah produk/pasar tertentu, lalu perusahaan menarik diri dari operasinya di situ. Universitas saya pernah melakukan hal seperti itu, menutup salah satu bidang pilihan karena ‘tidak ada’ orang yang ahli di situ, ahlinya minggat. Adopsi teknologi, masuk wilayah pasar/produk baru juga bisa dipengaruhi oleh kondisi sdm dan kesiapan HR untuk itu. Namun, kadangkala yang putuskan dulu, cari orangnya belakangan, toh di pasar banyak kan.. silahkan berburu di pasar para professionals. Kalau yang belakangan terjadi, misalnya di salah satu bank internasional di Belanda yang sempat saya teliti. Dia memutuskan untuk memilih bidang konsentrasi operasinya terlebih dahulu dan bahkan setting target2 ambisius ttt, baru berburu professionals di bidang konsentrasi yang dipilih itu dan tentu saja cari orang2 yang juga ambisius. Pada saat yang sama, perusahaan ini rumahkan orang dalam jumlah yang banyak di bidang operasi yang dipandangnya tidak menguntungkan dan dipangkas. Orang2 HR pontang-panting ngurusi PHK massal terhada rekan2nya sendiri. Tapi, itulah konsekuensi relasi HR – strategy. Kasus tersebut juga merupakan kasus peran HR dalam masa perubahan, walau kesimpulan saya tidak cukup menggembirakan: ada split opinions, HR merasa berperan, line managers merasa kurang.

Contoh lain bagaimana fungsi HR berhubungan dengan strategi bisnis. Dalam sebuah tulisan tentang bergesernya model dan praktik pelatihan, Martocchio dan Baldwin menganalisis kasus Motorola di kantor regionalnya di Amerika Latin (mudah2an tidak keliru karena saya baca sudah cukup lama sekali). Di kantor itu, penjualan motorola ‘terbanting’ tajam. Padahal di wilayah operasi lain, motorola masih oke2 saja. Persoalan Motorola adalah bagaimana memerbaiki kinerjanya di Amerika Latin. Apa yang dilakukan Motorola adalah menerjunkan para professionals mudanya di kancah tersebut. Mereka terjun menyelesaikan masalah sambil ditraining untuk menjadi eksekutis yang tangguh dan siap ditempatkan di manapun. Jadi, training mereka bukan lagi bersifat klasikal, tetapi langsung on the spot. Mereka bukan lagi studi kasus yang bukan lagi kenyataan (bekas kenyataan), tetapi sebuah kasus nyata. Mereka tentu saja di-back-up dengan sistem refleksi, tempat mereka bertukar pikiran setelah kumpul data lapangan yang memadai untuk didiskusikan dan dicari model penyelesaiannya. Akhir kata, training pun menghasilkan sesuatu yang nyata: sebuah perubahan cara beroperasi, penyelesaian masalah, penjualan naik, nilai ekonomis naik. Dari kasus ini, kalau mau hitung value added-nya jelas. Mau hubungkan angka2 keras antara HR dan business results pun oke, siapa takut.

Tentu masih ada banyak kasus yang bisa dijadikan contoh baik bagi kita, tapi harus hati2 memang kita menilai transferabilitasnya . Ada juga kasus2 gagal atau kurang berhasil, walau perlu ditelusuri dengan jeli dan detail untuk mencari benang kusutnya. Namun, paling penting adalah sikap berani yakin kita bahwa HR DOES MATTER. Itu dulu. Keyakinan diri bahwa I CAN, mudah2an membantu kreativitas kita di tempat kerja masing-masing.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Categories

%d bloggers like this: