Posted by: nsrupidara | May 22, 2008

Daya Saing dan Kualitas SDM

Daya saing nasional Indonesia ibarat setrika, maju mundur. Padahal, daya saing merupakan salah satu indikator kunci dalam konteks yang ketat persaingannya, apalagi dalam percaturan global. Di pihak lain, daya saing sering menjadi jargon tanpa makna yang digunakan dan ingin dicapai tanpa memahami bagaimana mencapainya.

 

Maju mundurnya daya saing kita bisa dilihat misalnya dari hasil penilaian yang dimuat dalam the Global Competitiveness Report. Edisi 2005/2006 laporan itu menunjukkan menurunnya posisi daya saing Indonesia, yakni tercatat pada posisi 74 dari 117 negara untuk Growth Competitiveness Index dan posisi 59 dari 116 untuk Business Competitiveness Index. Padahal, setahun yang lalu kita mensyukuri naiknya posisi daya saing menurut sumber yang sama. Tahun 2004/5, Indonesia berada pada posisi 69 dan 44 pada kedua indeks tersebut.

 

Di samping dari sumber itu, beberapa minggu yang lalu, majalah Fortune dan Forbes juga mengeluarkan daftar pemeringkatan perusahaan-perusahaan terbaik menurut versinya masing-masing. Fortune dengan daftar 500 perusahaan terbaik di Amerika Serikat (Fortune 500) dan Forbes dengan daftar 2000 terbaik di dunia (Forbes Global 2000). Kriteria terbaik diperoleh dari suatu pengukuran atas sejumlah indikator kinerja perusahaan-perusahaan, seperti sales, revenue, profit, asset, dan market value. Hasilnya, Exxon, raksasa minyak Amerika, adalah yang terbaik di Fortune 500 dengan menggeser Wal-Mart dan Citigroup tetap menjadi jawara untuk Forbes 2000.

 

Dari kedua laporan itu pada Forbes Global 2000 kita dapat melihat posisi perusahaan Indonesia mengingat skopa laporan yang mendunia. Dari Forbes Global 2000, ada tujuh (7) perusahaan Indonesia dalam peringkat itu. PT. Telkom adalah yang tertinggi dan berada pada peringkat 875, diikuti Bank Mandiri (1063), BCA (1136), Astra International (1162), BRI (1240), Indah Kiat Pulp & Paper (1788), dan Bank Danamon (1897). Cukup membanggakan juga melihat perusahaan Indonesia dalam pemeringkatan itu, paling tidak kita ada dalam peta dunia.

 

Hanya saja, ketika dibandingkan dengan negara-negara tetangga, maka Malaysia, Singapura, dan Thailand memasukkan 14, 13, dan 12 perusahaan ke dalam daftar itu. Lebih jauh, untuk membandingkan posisi perusahaan tetangga sejenis dengan PT Telkom, maka ada Singapore Telecom di posisi 355 dan Telekom Malaysia (850). Dalam hal ini, kembali, kita diperhadapkan pada fakta bahwa daya saing nasional Indonesia cukup tertinggal dan merupakan sesuatu yang belum bisa dibanggakan dalam konteks persaingan global.

Kualitas SDM = Basis Keunggulan Bersaing

Daya saing (competitiveness) yang lemah tentu bukan isu baru. Namun, isu ini akan terus mengemuka. Di samping merupakan salah kata kunci dalam persaingan global yang menjadi ciri lingkungan saat ini dan ke depan, ia juga merupakan salah satu faktor pengungkit bagi kinerja perekonomian.

 

Dalam membicarakan daya saing, maka Michael Porter, akademisi Harvard Business School, merupakan pakar manajemen yang paling banyak dirujuk. Bahkan tahun ini, Porter ditempatkan sebagai pemikir manajemen no. 1 dunia karena kontribusinya dalam dunia strategi dan daya saing. Ia menggantikan dominasi panjang Peter Drucker, maha guru manajemen, yang keluar dari daftar itu karena wafat November lalu.

 

Melalui teori berliannya, Porter (1998′) mengidentifikasi faktor-faktor pembawa daya saing nasional yaitu factor condition, demand condition, related supporting industries, serta firm strategy, structure and rivalry. Dengan dukungan faktor-faktor itu dan dengan kecermatan memetakan konstelasi industri, perusahaan dipandang akan mampu menetapkan posisi dan strategi bersaing untuk menjadi yang terunggul.

 

Namun, belakangan, model itu disempurnakan. Adalah di antaranya hasil penelitian professor Dong Sung Cho dari Universitas Nasional Seoul, Korea, beserta kawan-kawannya (Kompas, 6 Maret 2000) yang menjadi input bagi pengembangan model dasar itu. Model ‘baru’ ini menambahkan sejumlah faktor yang terkait dengan keunggulan faktor manusia.

 

Pengembangan ini terjadi dalam konteks untuk menjelaskan dengan lebih baik fenomena munculnya kekuatan-kekuatan ekonomi dan bisnis dari negara miskin sumber daya alam, seperti Korea, Singapura, dan juga Jepang. Kualitas sumber daya manusia (SDM) lebih mampu menjelaskan fenomena itu. Dan, manusia berkualitas di negara-negara itu ada pada diri para pengusaha dan pekerja (termasuk manajer dan tenaga professional lainnya) yang menjadi pemain di lapangan, serta birokrat dan politisi yang mem-back-up dengan membuat peraturan-peraturan yang memberi ruang gerak untuk menstimulasi dinamika bisnis yang sehat. Faktor kualitas manusia ini kini disadari mengambil posisi yang makin kritis (baca: menentukan) dalam era ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge-based economy).

 

Namun, adalah kelompok pemikiran yang lazim dikenal sebagai kelompok resource-based view (RBV) yang kemudian menawarkan argumentasi akan vitalnya peran faktor manusia dalam mencapai keunggulan bersaing yang lestari (sustained competitive advantage). Orang-orang seperti J. Barney, B. Wernerfelt, A.A. Lado, P. Wright dan rekan-rekannya di Universitas Cornell USA, dan termasuk N. Khatri dari Universitas Nasional Singapura adalah mereka yang mengangkat peran sentral faktor manusia dan sekaligus pamor kelompok ini dalam dunia strategic management.

 

Argumentasi kelompok RBV adalah, hanya faktor yang memenuhi kriteria menyumbang nilai (valuable), jarang (rare), tidak mudah ditiru (imperfectly imitable), dan tidak dapat digantikan (non-sustitutable) yang dapat menjadi sumber keunggulan bersaing lestari. Dalam konteks ini, manusia dengan semua potensinya diargumentasikan memenuhi kriteria-kriteria itu. Ibarat pepatah, “tidak ada rotan, akar pun jadi”, begitulah kurang lebih gambaran tentang daya cipta dan daya penggerak serta daya pembeda dari faktor manusia yang berkualitas.

 

Belakangan, para ahli manajemen sumber daya manusia strategik menyimpulkan bahwa sistem pengelolaan manusia pun memenuhi kriteria sumber keunggulan bersaing. Dengan demikian, kelompok ini memandang bahwa daya saing akan sangat ditentukan oleh kepemilikan akan serta kemampuan organisasi untuk memelihara, meningkatkan, dan memanfaatkan kualitas sumber-sumber daya manusianya. Kesimpulannya, “human resources and human resource systems are the ultimate source of sustained competitive advantage!”

 

Perusahaan-perusahaan yang masuk dalam dan selalu berada dalam daftar seperti Fortune 500 atau Forbes 2000 sangat mengerti bagaimana menangani sumber-sumber daya stategisnya, terlebih khusus SDM-nya sebagai faktor kritis atau strategik bagi daya saingnya. Karena sesungguhnya bukan strategi itu sendiri yang memberi daya saing, tetapi kemampuan mengeksekusi strategilah yang menjadi penting. Dan, itu menunjukkan vitalnya peran faktor manusia ini. Dan, jika kita melihat apa belakang seluruh strategi dan operasi yang unggul dari perusahaan-perusahaan itu, maka semua itu adalah kepemilikan dan ketepatan memanfaatkan suatu angkatan kerja yang berkualitas dan adanya suatu sistem pengelolaan SDM yang terintegrasi dan tangguh yang memungkinkan orang-orang itu memberi nilai tambah yang optimal.

 

SDM bagi perusahaan-perusahaan seperti itu adalah kuncinya. SDM adalah perancang dan sekaligus pelaksana strategi yang unggul. Microsoft, misalnya, dalam sebuah iklannya yang kini sedang tayang di berbagai majalah bisnis dunia makin menonjolkan pentingnya kualitas SDM dengan mengajukan pertanyaan apakah pekerjanya siap untuk memberi yang terbaik. Dan, perusahaan seperti Microsoft dengan yakin akan menjawab dengan lantang, “Ya, SDM kami siap!” Dan, memang benar bahwa SDM mereka siap, apakah itu tenaga operasional produksi, tenaga pemasar, para manajer tengah yang harus menghadapi masalah-masalah bisnis, maupun para tenaga eksekutif yang memimpin dengan visi dan strategi yang jitu.

 

Di tingkat makro, negara seperti Malaysia, China, India, dan bahkan Vietnam tampaknya telah dan sedang menunjukkan progres yang patut dicermati dalam konteks ini. Strategi pendidikan nasional yang makin baik dan gelombang migrasi temporer manusia ke berbagai negara bermotif peningkatan kemampuan SDM merupakan indikasi upaya-upaya meningkatkan kualitas SDM yang serius dari negara-negara ini. Prestasi SDM India misalnya sudah dibuktikan dalam masuknya 4 putra India dalam daftar 50 management thinkers dunia tahun ini.

Ke mana Kita Ke Depan?

Pertanyaan bagi kita dalam konteks ini kemudian adalah, “Mau ke mana kita?” Pertanyaan ini lebih jauh mengindikasikan sampai di mana keseriusan kita membangun sumber-sumber daya saing itu, khususnya dengan meningkatkan kualitas sumber daya manusia kita. Hal ini dipertanyakan karena kita perlu belajar dari keterpurukan ekonomi nasional akibat krisis. Pembelajaran ini bukan pada krisis dan keterpurukan itu sendiri, tetapi lebih pada konteks lambatnya kita kembali ke jalur pertumbuhan. Walaupun banyak variabel berpengaruh di sini, namun satu yang tidak kecil berpengaruh adalah kemampuan para pelaku ekonomi dan birokrasi pemerintahan beserta aparat terkait dalam membangun basis yang kuat untuk kembali ke jalur pertumbuhan dan pembangunan yang lebih menyeluruh.

 

Dalam konteks itu, adalah persoalan kita dengan ketiadaan sumber-sumber daya saing lestari itu, khususnya kualitas SDM pada berbagai bidang, lapisan, dan wilayah. Kualitas SDM di sini bukan semata-mata soal capaian pendidikan formal, tetapi kesatuan yang utuh dari seluruh kemampuan manusia untuk memberi nilai tambah yang optimal pada proses-proses berdimensi pertambahan nilai ekonomi.

 

Kualitas SDM itu juga menyangkut dimensi-dimensi yang seringkali sulit diukur, seperti etos kerja serta dorongan untuk beraktualisasi dalam mencapai kinerja tinggi. Kondisi seperti orang bekerja dengan mentalitas hanya untuk mencari keuntungan sepihak dan berjangka pendek tentu bukan termasuk kualitas SDM yang dimaksudkan. Namun, justru sikap dan perilaku seperti itu yang justru mendominasi dunia kerja, termasuk di sektor publik dan privat.

 

Kualitas SDM yang unggul tentu tidak datang dengan sendirinya. Jeffrey Pfeffer (1994) menganalisis bahwa kemampuan perusahaan-perusahaan yang mampu bertahan dalam daftar Fortune 500 atau ketidakmampuan sebagian lainnya bertahan terletak pada kemampuan mereka memerhatikan SDM mereka melalui pengembangan sistem dan praktik pengelolaan SDM dengan baik. Namun, di situ jugalah justru terletak persoalan kita, baik di tingkat makro nasional maupun mikro organisasional. Pemerintah dan pemberi kerja ternyata belum rela untuk membangun organisasi-organisasi kita di atas investasi yang sungguh untuk membangun manusia-manusia unggul yang pada gilirannya akan membangun organisasi-organisasi dan prestasi-prestasi unggul.

 

Komitment meningkatkan kualitas SDM melalui strategi, kebijakan, dan praktik yang terintegrasi menuju keunggulan bersaing tampak masih belum konsisten antara keinginan, rancangan, dan tindakan, baik pada tingkat makro nasional maupun mikro organisasional. Kesungguhan mengalokasikan anggaran pendidikan dan pengembangan SDM juga belum cukup terbukti, walaupun kebijakan politik yang bersifat normatif dan tekanan-tekanan sosial telah ada. Selain itu, blue print strategi pendidikan dan pengembangan SDM untuk jangka panjang masih harus dipertanyakan relevansinya dalam menangani kebutuhan ini dan yang paling penting adalah menyangkut konsistensi dalam mengeksekusinya. Bahkan, diduga persoalan-persoalan jangka pendek tampaknya masih akan lebih menyita perhatian dan sumber-sumber daya. Seperti itulah kira-kira gambaran diri kita sampai hari ini.

 

Karena itu, pertanyaan-pertanyaan seputar agenda strategik ini dan visi nasional dalam membangun daya saing patut diajukan. Ancaman-ancaman yang muncul, misalnya dengan gempuran produk tekstil Cina di Indonesia, makin meningkatkan tanda tanya atas masih adakah kita daya saing kita ke depan, bahkan pada industri-industri tradisional di mana saat ini kita masih unggul. Jika tidak disikapi dengan baik, jangan-jangan kita akan benar-benar dilindas makin kekuatan ekonomi lain yang berdaya saing lebih tinggi dan kemudian mendominasi kita, bahkan di rumah kita sendiri.

 

Tentu pesimisme bukan jawabannya. Namun, pesan dari sebuah artikel (International Journal of Human Resource Management 2000, 11:2) tentang strategi pengembangan SDM di Segitiga Pertumbuhan Sijori (Singapura, Johor, dan Riau) menjadi menarik untuk diperhatikan akan seriusnya persoalan ini.

 

Apa yang menarik dari temuan para penulisnya (Debrah, McGovern, dan Budhwar) adalah bukan saja karena Indonesia berada paling bawah soal kualitas SDMnya akibat rendahnya kualitas pendidikan dan fasilitas pendukung belajar di antara ketiga negara tersebut. Namun lebih dari itu, dalam kondisi seperti itu pun Indonesia dipandang tidak memiliki strategi pengembangan sumber daya manusia yang sistematis, komprehensif, dan terukur untuk mengatasi persoalan yang digambarkan para penulis itu sebagai “acute shortage of skilled labour”.

 

Indonesia digambarkan atau diprediksikan, oleh ketiga penulis itu, belum akan beranjak dari cheap-labour competitiveness ke skill-based. Padahal, sebagaimana kita ketahui, ancaman dari negara, khususnya Cina, untuk produk-produk murah makin menekan sumber daya saing konvensional kita itu. Lebih jauh, seringkali perubahan rezim politik juga berakibat pada perubahan concern dan strategi yang ada. Jika perubahan itu ke arah lebih baik tentu patut disyukuri. Sayangnya perubahan itu sering tidak membawa efek positif, bahkan malah memerburuk kondisi karena sifat inkonsisten yang diciptakan dari satu perubahan ke perubahan lain.

 

Atas semua itu, kata kunci yang diperlukan adalah komitmen dan konsistensi untuk membangun basis-basis keunggulan bersaing. Di samping itu, kecepatan dan ketepatan reaksi juga tidak bisa ditawar-tawar lagi dalam era yang sangat dinamis dan unpredictable ini. Namun, apapun kondisi dan pilihannya, negeri ini harus bertaruh di atas upaya mengakumulasi pengetahuan dan kompetensi SDMnya secara sungguh-sungguh.

 

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Categories

%d bloggers like this: